У кого нет двух часов, о чем видео:

""Что будет через десять лет? Вопрос, который ректор «Сколково» Андрей Шаронов адресовал Герману Грефу, звучал логично и предельно уместно. Непосредственно перед этим глава Сбербанка, выступавший в минувшие выходные перед выпускниками бизнес–школы, целый час рассказывал им о будущем, неумолимо надвигающемся, словно грозовой фронт.

Зал готовился выслушать пророчество спикера о том, какие профессиональные и личные качества будут цениться работодателями в 2026 году – в стране и в мире. Но Греф явно не спешил удовлетворять всеобщее любопытство.

– Если бы я знал, я бы точно по четырнадцать часов в день не работал, – откровенно заявил он.

Повторную попытку предпринял один из выпускников. Как через десять лет хотя бы будут выглядеть банки, поинтересовался молодой человек, вероятно, сам же банкир: «Есть Тиньков, который считает, что все будет в интернете, есть ВТБ, который думает, что все будет в сотрудниках. И есть вы, который пытается оптимизировать всю эту систему. Как же будет в итоге? Роль лидера в этом процессе? Что делать людям, которые не вписываются в модели будущего?»

– У вас серия вопросов, ни на один из которых у меня нет ответа, – отреагировал сперва Греф с улыбкой мудреца. Но, помедлив, продолжил.

В индустрии финансовых услуг, которая рушится на глазах и заново возводится технологиями вроде блокчейн, он при всем желании не видит места современным банкам.

– Я долго думал, есть ли хотя бы одна функция, где мы можем себя как–то задействовать. В принципе все функции, включая функцию CEO, постепенно замещаются алгоритмами. Все может закончиться тем, что банковская система станет одноуровневой, а мы с вами будем открывать счета в Центральном банке. То есть банки исчезнут с карты, как и многие другие бизнесы. По–честному говоря, я себя готовлю к такому будущему.

Руководителя Сбербанка спросили, что же в таком случае его мотивирует проводить постоянные изменения – себя самого, своей команды, гигантской компании, которой он управляет.

– Страх, – прозвучало со сцены, и зал, скорее всего, ожидал услышать что–то менее экзистенциальное из уст бывшего министра и главы крупнейшего госбанка.

Греф, конечно же, не знает будущего, но боится слишком скорого его прихода.

Расхаживая с микрофоном по сцене конференц–зала, герой вечера неспешно, с затяжными паузами рассказывал публике, как все, что мы наивно считаем нерушимым и величественным, на самом деле катится ко всем чертям. Гость вечера поведал об удивительно быстрой эволюции продуктов – скажем, iPod, недавнего писка моды в мире гаджетов. За считаные годы плеер превратился в крохотную иконку на смартфоне главы Сбербанка, который тот использует от 110 до 180 раз на дню («Сам не верил, что так, пока не измерил»).

– Еще мы в этом году съездили в Силиконовую долину, были у поставщика потокового видео компании Netflix… Честное слово, лучше бы не приезжали. В этой компании я почувствовал себя мамонтом, – признался Греф. – Если мы говорим о том, что данные (Big Data. – Slon) – это новая нефть, то Netflix – нефтяная компания с глубиной переработки, близкой к ста процентам.

Греф по очевидным причинам не использует при регистрации в онлайн–сервисах собственное имя («В соцсетях и вообще в интернете есть сотня аккаунтов под фамилией Греф, и все они, конечно, не мои»). Но, как выясняется, псевдонимы Иванов, Петров или Сидоров слабо защищают подлинного Грефа от безошибочной идентификации.

– Если я зашел в Netflix хотя бы три–четыре раза, у меня нет ни единого шанса не быть расшифрованным. На основе стиля регистрации, переходов, времени нахождения на сайте, времени регистрации, отбора фильмов, последовательности отбора фильмов, времени просмотра фильмов компания выводит мой пользовательский профиль. Это большая математика, качественные алгоритмы, модели, в частности deep machine learning, над которыми там работают ученые уровня завлабораторией MIT.

Греф также поделился с залом сильным впечатлением от способности ученых Стэнфордского университета превращать, казалось бы, самые простые телефонные метаданные – количество звонков и их продолжительность, не более – в «полный профиль всех твоих социальных взаимосвязей, почти полный набор твоей совершенно конфиденциальной информации, включая информацию о состоянии твоего здоровья».

Достигаемая в результате глубина проникновения в привычки и пристрастия пользователей открывает потрясающие возможности. Например, Netflix экспериментирует с собственным производством фильмов с несколькими сюжетными линиями – для разных групп зрителей: тех, что любят жестокие сцены и терпеть не могут любовные; тех, кто обожает любовь, но не выносит кровь; тех, кто ждет хеппи–энд, и тех, кто им обычно разочарован. Удлиняя или, напротив, урезая разные сцены, компания получает кастомизированный продукт на рынке, который прежде даже не задумывался о таких возможностях.

– Конечно, тут очень много критиков, – напомнил Греф. – Но компания Netflix стоит сегодня около $40 млрд, чуть меньше, чем Сбербанк. При этом в Сбербанке работают 330 тысяч сотрудников, а в Netflix – три тысячи.

Позже он позволил себе порассуждать о перспективах превращения своего трехсоттридцатитысячного коллектива в тридцатитысячный – и это еще, с точки зрения Грефа, хороший, оптимистичный сценарий.

Но было кое–что еще, чего Греф боялся даже больше будущего технологий. И этот страх, по словам внешне невозмутимого спикера, был по–настоящему сильным – «до мурашек по коже».

Греф говорил о будущем менеджмента. Глава Сбербанка мечтает полностью перевести людей и процессы своей исполинской постсоветской махины на Agile – платформу управления, пришедшую из либеральной среды программистов и уходящую корнями в японский менеджмент. Деятельность компании распадается на проекты, которыми в гибких и плоских по своей оргструктуре командах занимаются мотивированные, креативные и квалифицированные сотрудники. Их количество, как однажды заметил глава Amazon Джефф Безос, должно быть таким, чтобы можно было накормить двумя пиццами (отсюда – «Правило двух пицц», или «Тупицца»).

Тема важная и волнует Грефа в достаточной степени, чтобы посвятить ей часть выступления в «Сколково».

– У кого что болит, тот о том и говорит, – шутил он, добавляя (уже серьезно): – Переход на Agile – это не переход от одного метода программирования к другому. Это переработка всех бизнес–процессов внутри компании. Чем больше твой бизнес, тем больше процессов. Соответственно, ты должен изменить всю философию компании. Переход в Agile – это самый большой вызов, который в том числе стоит и перед нами, и перед всеми большими организациями. Все, кто не перешел в Agile, они уже сегодня… – в этом месте Греф выдержал солидную паузу, очевидно перебирая в голове возможные формулировки – …потенциальные клиенты других организаций. В общем, Agile – та самая передовая, последняя управленческая практика, к которой мы движемся.

И это, надо понимать, была хорошая новость. Плохая шла следом. Тут Греф снова обратился к так впечатлившей его мартовской поездке в Долину.

– Андрей [Шаронов] там был и все видел: я был напуган. Мы уже выходили со встречи с менеджментом Pivotal, одного из крупнейших мировых провайдеров и консультантов по внедрению Agile. Вокруг сплошной openspace, и в одной прозрачной переговорной я замечаю каких–то уважаемых людей. То есть все там в майках и джинсах, а эти – примерно как мы с Андреем Владимировичем [Шароновым] – в костюмах и галстуках. Спрашиваю: что за люди какие–то странные? Правительство Норвегии. Что они здесь потеряли? Оказывается, они изучают и имплементируют у себя Agile. Мне стало плохо. А что, говорю, это типичные для вас клиенты? Да, отвечают мне, мы уже поработали с правительством Новой Зеландии, парой министерств в США… И тут мне стало совсем дурно.

Откуда у Грефа такая реакция на успехи отдела продаж компании Pivotal? Все просто. Надежд на лучшее будущее с нынешним качеством госуправления в стране и так немного. В мире открываются, реализуются и совершенствуются многообещающие системы – Греф, в частности, упомянул придуманную британским экс–премьером Тони Блэром Delivery Unit, правительственное спецподразделение по «планированию, контролю и во многом имплементации реформ». На этом фоне Россия топчется на месте и лишь консервирует свою отсталость.

– Если правительства одновременно с коммерческим сектором начинают внедрять Agile, то скорость преобразования в этих государствах будет так нарастать в отношении нас, что это… это уже просто опасно для нашей страны, – заявил Греф. – Я когда вернулся [в Москву], сказал: «Ребята, надо что–то с этим уже делать. Если мы будем и дальше отставать, то у нас будет все меньше шансов выжить в этом глобальном мире».

Вопрос про будущее через десять лет как–то резко потерял актуальность. Грефа об этом больше уже никто не спрашивал.""

Источник